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Alois G. Steidel

16. August 2018

Die Geschichte der Zukunft

Ein Plädoyer für Standardisierung

Wir leben in der Informationsgesellschaft nicht nur von der Arbeit anderer, sondern auch von ihren Ideen. Wir stehen jeden Tag vor so vielen Problemen, dass wir davon abhängig sind, dass andere darüber nachgedacht und sie gelöst haben. Damit setzt sich auch KMS auseinander.

Controlling heute

Die Aufgabe der Controller in den Krankenhäusern besteht häufig darin, Daten zu beschaffen und zu visualisieren, um die Ist-Situation der Unternehmen abzubilden. Die eigentliche Aufgabe der Krankenhauscontroller, die Interpretation und die Vorbereitung von Entscheidungen für die operative und strategische Ausrichtung des Unternehmens, kommt dadurch oftmals zu kurz: Viele Krankenhauscontroller haben sich zu Experten in der Anwendung von Microsoft-Produkten entwickelt. Sie durchsuchen Datenbanken, um valide Abfragen zu generieren. Dadurch bleibt ihnen keine Zeit für den Aufbau von operativen und strategischen Controlling-Instrumenten, die Interpretation der Daten und das Ableiten von Maßnahmen. Denn Controlling bedeutet „Planen, Lenken, Steuern“ und nicht Datenbeschaffung.

Controller-Leitbild

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

  • Sie sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

  • Sie koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren Unternehmens-übergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

  • Sie moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

  • Sie leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

  • Sie gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Quelle: Controller Leitbild IGC – International Group of Controlling

Das Interpretieren der Ergebnisse und die Gesprächsführung mit den Entscheidern müssen wieder im Mittelpunkt der Aufgaben stehen. Die operativen Controlling-Instrumente lassen sich alle automatisieren, um Abweichungen zu überwachen. Beispiele hierfür sind der monatliche Soll-Ist-Vergleich, die Deckungsbeitragsrechnung, die Entwicklung von Kennzahlen bis hin zu Kennzahlensystemen und die Budgetierung, um nur einige Instrumente zu nennen. Diese Informationen sollten dann entscheidungsorientiert den Berichtsempfängern präsentiert werden, um die Erreichung von vereinbarten Zielen sowie deren Überwachung zu ermöglichen. Der Aufbau von Standard-Berichten über Excel ist nicht mehr zeitgemäß, fehleranfällig und führt in hohem Maße zur organisationalen Abhängigkeit von einzelnen Anwendern. Automatisierte Systeme unterstützen im Rahmen von Risk-Management, dass das Berichtswesen nicht an einzelnen Mitarbeitern hängt, sondern jederzeit reproduzierbar ist.

Was bringen Standards?

Daher unterstützt KMS die Forderungen des DVKC, Standards für Berichte zu definieren. In der heutigen Praxis sieht es in vielen Bereichen so aus, dass sich jedes Haus selbst erfindet. Was in der Praxis dazu führt, dass über ähnliche Inhalte immer wieder diskutiert wird. Neben der Diskussion über Standardkennzahlen, -strukturen und
-berichte muss man hier u. a. auch die Standardisierung in der Methodenwahl (z. B. Erlössplitting) anführen.

Für KMS ist es ein wesentlicher Bestandteil des Vorgehens, ein hohes Maß an Standardisierung zu erreichen. Somit können die Projekte innerhalb der eisTIK®-Community dieses Wissen teilen. Hierzu gehört im Wesentlichen der Grundsatz: „Jeder Kunde bekommt als Basis den selben Standard.“ Erst in der zweiten Phase des Projektes wird dann individualisiert, sollte das der Kunde wünschen. Folgende Vorteile gehen mit solch einer Standardisierung einher:

Hat ein Kunde eine heterogene Systemlandschaft und/oder plant Systeme auszutauschen, sind standardisierte Schnittstellen von hoher Bedeutung. Diese können ein immer einheitliches und zentrales Berichtswesen mit belastbaren Kennzahlen liefern, die dann vergleichbar und nicht unterschiedlich interpretierbar sind. Die personelle Unabhängigkeit, die daraus entsteht, hat ebenfalls Vorteile. Beispielsweise wenn ein Controller von einem zum nächsten Leistungserbringer wechselt und vergleichbare Arbeitsoberflächen vorfindet. Wenn keine Standardisierung erfolgt ist, sondern der Vorgänger ein individuelles Berichtskonglomerat betrieben hat, steht der Nachfolger vor der Aufgabe, wieder bei Null zu beginnen.

Zusätzlich ist die Update-Strategie Teil der Standardisierung. Demnach hätte jeder Kunde die aktuellsten und generalisierten Anpassungen, ohne dass umfangreiche projektindividuelle Update-Szenarien berücksichtigt werden müssen.

Standardisieren in eisTIK®

  1. Variantenmanager: Wir bieten standardisierte Strukturen (z.B. bei den Kontenvarianten) an, der Kunde ordnet seine Elemente zu. Die EBITDAR-Systematik wird als “blaue Variante” ausgeliefert, der Kunde muss nur noch die Konten zuordnen.

  2. Standardisierte Kennzahlen: In eisTIK® werden globale Kennzahlen oder auch Kennzahlengruppen mit Standardkennzahlen definiert.

  3. Als Ergebnis der standardisierten Kennzahlen entstehen Standardberichte. Bei der Einführung von eisTIK® werden sowohl Standardberichte als auch Standard-Dashboards ausgeliefert.

  4. Der Benefit einer Standardisierung ist die bessere Vergleichbarkeit und das „Lernen“ durch mögliche Benchmark-Berichte bzw. Benchmark-Kennzahlen.

  5. Standards im Rahmen der Kostenrechnung: Standardisiertes Vorgehen und standardisierte Strukturen bei der Erstellung von Deckungsbeitragsberichten und der Kostenträgerrechnung. Gerade bei Konzernen oder Verbünden ein wichtiges Thema.

Nächster Halt, Prescriptive Analytics?

Das Ziel in der Zukunft sollte sein, durch Standardisierung die zunehmende Informationsmenge schneller und einfacher zu analysieren und zu interpretieren. Die Standardisierung wird zu einem gleichen Verständnis über den Inhalt und Wert einer Kennzahl im ersten Schritt führen. Der nächste zwingende Schritt ist es, die Ursachen- Wirkungs-Beziehung von Informationen zu bestimmen. Ähnlich wie beispielsweise im Kennzahlenbaum des ROI. Im Idealfall wird dann bei direkter Ursacheninterpretation eine Liste mit Maßnahmen vorgeschlagen. Dann wären wir am Punkt „Prescriptive Analytics“ angekommen. Allerdings ist es bis dahin noch ein sehr weiter Weg.
– AUTOR

Alois G. Steidel
Vorstandsvorsitzender (CEO)

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