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9. November 2021

Controlling in der stationären Altenhilfe

Gemeinsam mit KMS geht der Lutherstift Wuppertal einen wichtigen Schritt in die Zukunft und führt ein transparentes Management-Informationssystem ein. Ines Manegold, Geschäftsführender Vorstand im Lutherstift Wuppertal, mit einem Blick auf den Status Quo in der stationären Altenhilfe und über die Notwendigkeit eines professionellen Controlling-Systems.

Lutherstift
Dipl.-Kff. Ines Manegold

»Mit dem Einsatz des KMS-Tools für die stationäre Altenhilfe werden die Budgets transparent und barrierefrei kommuniziert.«

Dipl.-Kff. Ines Manegold
Geschäftsführender Vorstand Lutherstift, Wuppertal
Generalistin im Gesundheitswesen

Warum ist Controlling in der stationären Altenhilfe überhaupt notwendig?

Diese Frage muss vorrangig unter den steigenden Restriktionen und Anforderungen an die personelle Ausstattung gesehen werden. Die zunehmend zur Anwendung kommende pauschale Fortschreibung der Entgelte ist der konsequente Schritt in die Richtung der pauschalen Vergütung. Die bisherigen Kalkulationen zur Ermittlung der Entgelte in der stationären Altenpflege sind sehr nah an der Selbstkostendeckung als Vergütungssystem. 

Aus diesen beiden Kernfaktoren (Personal und Hinwendung zu pauschalen Entgelten) ergibt sich die Notwendigkeit eines transparenten, kennzahlenbasierten Controllingsystems.  

Die Entwicklung zu pauschalen Entgelten ist aus dem Krankenhausbereich bekannt und erreicht nun die stationären Altenhilfeeinrichtungen.

»Aktuell geschieht die Planung der stationären Altenhilfe häufig auf Basis der Erfahrung – insbesondere in der zweiten Führungsebene.«

Hier muss ein Wandel stattfinden: weg von subjektiven Entscheidungen und hin zu einer Planung, die auf objektiven Kennzahlen fußt. 

Der größte Budgetanteil ist, analog zur stationären Krankenversorgung, der Personalbereich. Aufgrund der geltenden Berechnungsgrundlagen, die direkt mit dem Pflegegrad korrelieren, ist es notwendig, den optimalen Mix der Pflegegrade für die Wohnbereiche zu ermitteln. Durch die Fluktuation der Bewohner:innen ist dies ein dynamischer Prozess. Die Verkürzung der tatsächlichen Aufenthaltszeiten ist in den letzten Jahren deutlich merkbar geworden. Somit ist die Reaktionszeit schneller geworden. Auch hier findet ein Kulturwandel statt. Kurzzeitpflege verkürzt den durchschnittlichen Aufenthalt. Dies wird durch folgendes Beispiel deutlich:

»Steigerung der Neuaufnahmen von 2020 auf 2021 um den Faktor 4.«

Der Aufnahmeprozess in der Einrichtung ist auf die ideale Mischung der Pflegegrade abzustellen. Die Verpflichtung zur Aufnahme besteht nicht. Wartelisten sind durchaus üblich und ermöglichen die Umsetzung der idealen Mischung auf den Wohnbereichen. Durch die Steigerung der Aufnahmeprozesse (s. o.) ist es nicht mehr möglich, „aus Erfahrung“ zu handeln. Die objektiv ermittelten notwendigen Belegungen werden zukünftig, neben den „weichen“ Faktoren, die Verteilung der zukünftigen Bewohner:innen ausrichten.

Die optimale Belegungssteuerung und der optimale Personaleinsatz stellen somit den Kern der Erwartungen dar, die mit der Einführung des kennzahlenbasierten Controllingsystems verbunden sind. 

Aktuell besteht zudem eine Divergenz zwischen dem hausübergreifend ermittelten Personalbedarf und dem stationsbezogenen ermittelten Personalbedarf. Hier treffen die Ergebnisse von Controlling und Pflegedienstleitung aufeinander. Durch die essenzielle Bedeutung der Personalkosten für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist diese Divergenz objektiv aufzulösen. Neben den notwendigen, unterschiedlich qualifizierten Mitarbeiter:innen in der vorgegebenen Vollkräfteanzahl sind die Notwendigkeiten der Besetzung im Verlauf des Tages zu berücksichtigen. Bisher wurde dies „aus Erfahrung“ gelöst. Die objektive Einsatzplanung ist unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten erforderlich.

Additiv werden die Kennzahlen der einzelnen Berufsgruppen mit deren Qualifikationsstand ermittelt. Die Fluktuation ebenfalls. Die Krankentage, Urlaubstage, Überstunden und Fehlstunden ermöglichen eine stetig verbesserte Personalplanung und damit verbunden die Verbesserung der Finanzplanung.

Hier sind insbesondere die Tarifentwicklung und die Höhe der entstehenden Zulagen zur Steuerung von hoher Bedeutung.

Das Budget der Fortbildungskosten wird transparent dargestellt. Verpflichtende Fortbildungen können geplant und fakultative Angebote zur Disposition gestellt werden.

Die stetige Überwachung der Auslastung, idealerweise nahe 100 %, und die stetige Überwachung der Budgets der Wohnbereiche ermöglichen die echte betriebswirtschaftliche Steuerung.  Abteilungsbudgets sind in der stationären Altenhilfe bisher nur vereinzelt zu finden.

»Das Bewusstsein für die zielgerichtete Mittelverwendung muss erst eingeübt werden.«

Die Standard-Finanzkennzahlen wie Gewinn- und Verlustrechnung, Liquidität und Liquiditätsreichweite vervollständigen den Controlling-Bericht. Die Zusammensetzung der Kostenträger ist ebenso von Interesse, jedoch nicht von hoher finanzieller Bedeutung. Qualitätsorientierte Kennzahlen (MRSA, Dekubitus) runden das Gesamtbild ab.

Über Ines Manegold

Die Diplom-Kauffrau Manegold arbeitete nach ihrem Studium acht Jahre als Referatsleiterin beim Verband der privaten Krankenversicherung. 1999 wechselte sie zur AOK Thüringen als Abteilungsleiterin. 2001 wurde Manegold Verwaltungsdirektorin bei der Dr. Becker Klinikgesellschaft Köln. Zwei Jahre später ging die Finanzfachfrau als Verwaltungsleiterin in das Albertinen Krankenhaus in Hamburg. Von 2005 bis 2007 war sie Finanzdezernentin am Universitätsklinikum Saarland. Es folgten weitere Stationen als kommissarische Kaufmännische Direktorin an der Universitätsklinik Köln und als Kaufmännische Direktorin und Vorstandsmitglied am Düsseldorfer Universitätsklinikum. Seit März 2010 stand Manegold als Vorstandsdirektorin der Kärntner Landeskrankenanstalten-Betriebsgesellschaft vor. Die letzten beiden Stationen als Kaufmännische Geschäftsführerin der Orthopädischen Uni-Klinik Friedrichsheim in Frankfurt/Main und Interimsgeschäftsführerin der Katholischen Kliniken Emscher-Lippe GmbH verbreiterten das Spektrum der Sanierungskompetenz. Die langjährige, intensive Auseinandersetzung mit dem Thema der Digitalisierung im Gesundheitswesen setzt Ines Manegold im Digital Health Germany e. V. um. Seit Herbst 2020 ist sie nun als Geschäftsführender Vorstand im Lutherstift Seniorenzentrum Elberfeld tätig.

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